Topplederbloggen!

ansvarlighet - Nøkkelen til lederutvikling

Av Susanne Askwall, AS3 Executive: Gjør spørsmålet om ansvar til en strategisk prioritering. Les originalartikkelen her.

Det brukes adskillige kroner på ulike typer lederutviklingsprogrammer. Det er viktig og bør prioriteres. Dessverre gir ikke disse investeringene alltid ønsket effekt, og endringen man håpet å se uteblir. Det finnes selvfølgelig mange forklaringer på det. En global studie utført av Lee Hecht Harrison (LHH) peker på to mulige årsaker - mangel på ansvarlighet hos den enkelte leder og dårlig formulerte krav til lederskap fra ledelsens side. 

I studien som ble gjennomført i 26 land deltok over 2.000 selskaper. 72 prosent av respondentene uttalte at ansvarlighet er forretningskritisk, men bare 31 prosent mente at deres ledere levde opp til virksomhetens egne krav. Nesten halvparten av respondentene uttalte også at de ikke hadde et tydelig uttalt krav og forventninger til sine ledere og mellomledere. Da er det ikke vanskelig å forstå at effekten blir liten, for hvordan skal man utvikle seg når krav og forventninger er diffuse?

Endringstakten i næringslivet og samfunnet ellers er høy. Mer enn noen gang trenger vi ledere som tilpasser seg, tar tak i og utvikler sitt lederskap. For å holde tritt med utviklingen, rett og slett! Studien viser at det å ta aktive beslutninger og forstå eget ansvar spiller en viktig rolle for selskapets fremgang. I selskaper som er bransjeledende utviste lederne et tydeligere ansvar for sitt lederskap, og kravene var mer spesifikt formulert. 

Hva kan ledelsen gjøre?

For å styrke lederskapskulturen i virksomheten kan ledelsen gjøre følgende:

1. Gjøre ansvarlighet til et strategisk prioritert område. Finn ut hva som gjelder i virksomheten ved å spørre:

  •     Er ansvarlighet kritisk for foretaket?
  •     Lever lederne opp til de forventningene som er konkretisert?
  •     Har vi tydelig uttalte krav til våre ledere og mellomledere?
  •     Har vi en sterk lederskapskultur?
  •     Har vi mot til å adressere middelmådige og svake ledere? I tide?

2. Definere og konkretisere krav og forventninger. Varierer ansvarsspørsmålet avhengig av hvor i hierarkiet lederne sitter; toppledelsen, mellomlederne, fagsjefene? Sammenlign de mest ansvarsfulle lederne og deres atferd med dem som tar mindre ansvar. På hvilken måte skiller de seg fra hverandre med tanke på lederatferd? Kartlegg hvordan de som lykkes utøver sitt lederskap, og definer hvordan dere vil ha det på arbeidsplassen. 

3. Utarbeid et lederskapsprogram med sikte på å utdanne og utvikle lederne. Ledere trenger regelmessig trening. Innfør for eksempel en lederskapskontrakt (se figuren nedenfor) og lag rutiner for hvordan dere følger opp ledere som ikke presterer tilfredsstillende.

4. Gjennomfør en årlig undersøkelse og evaluer selskapets handlingsplaner med den hensikt å styrke ansvarlighet og utvikle en sterk lederskapskultur.

Ledelsens oppgave er å sette rammeverket og sikre at rutiner og prosesser blir innført. Slik kan både ledere og virksomheten utvikle seg. 

Å samles rundt lederskapskontrakten

En måte å samle lederne i virksomheten rundt de relevante ansvarsområdene er å utforme en (psykologisk) lederskapskontrakt som dekker områdene beskrevet i figuren nedenfor. 

Ved jevnlig å komme tilbake til lederskapskontrakten i utviklingssamtalene, på ledersamlinger eller i forbindelse med ledertrening, øker sjansene for at ledere og mellomledere:

  • Holder hverandre ansvarlig i større utstrekning for høyere måloppnåelse. 
  • Lettere tar vanskelige beslutninger og håndterer krevende forretningssituasjoner.
  • Er flinkere til å kommunisere forretningsstrategien til alle i organisasjonen.
  • Er mer optimistiske for fremtiden.
  • Viser større forståelse for hvordan trender og forandringer i omgivelsene påvirker deres forretningsvirksomhet.

Det er nettopp i disse situasjonene at de mest ansvarlige lederne i de bransjeledende selskapene i LHHs studie utmerket seg sammenlignet med øvrige foretak. Det er slik også større sannsynlighet for at de investeringene som gjøres har større effekt for både den enkelte leder og virksomheten.

Lederskapskontrakt illustrasjon for å ansvarliggjøre ledere

Hva kan du som toppleder eller mellomleder gjøre for å bli bedre

1. Ta en aktiv beslutning om å bli en mer ansvarlig leder. Som leder må du avklare hva som kreves av deg for å sikre at du lever opp til forventningene. Du må arbeide for å forstå det eksterne og interne regelverket og ta ansvar for kontinuerlig forbedring. Hver dag. 

2. Sørg for at du virkelig forstår din rolle, og bestem deg for å gjennomføre forpliktelsene dine. Det handler om stadig å utvikle virksomheten som helhet, og sikre at det du etterlater deg er bedre enn det du opprinnelig tok over.

3. Sørg for at du fremmer et godt arbeidsmiljø på alle nivåer. Det handler om å styrke gjensidig tillit og respekt mellom alle i organisasjonen, slik at virksomheten utvikler seg raskt og i riktig retning. 

4. Levere og sørge for at du virkelig forstår hvordan du skal nå dine mål. Ikke vik unna for vanskelige oppgaver. Ta tak i dem, løs opp floker og ta de nødvendige beslutningene. Det handler om å kunne fungere i med- og motgang, og komme tilbake med ny energi dersom noe går galt.

Ideene om en lederskapskontrakt er hentet fra Vince Molin Aros bok The Leadership Contract. Vince arbeider for LHH og stiller seg bak de anbefalingene som her er gitt om hvordan man kan styrke ansvarlighet i bedriften. 

Siw Elisabeth Seland

Head of Executive Norge

Siw har lang og omfattende toppledererfaring fra store norske og internasjonale konsern, primært i finansbransjen. Gjennomgående har fokuset vært på strategiarbeid, forretnings- og produktutvikling og salg/marked. Herunder følger også organisasjons- og lederutvikling for økt verdiskaping og gjennomføring av forretningsstrategi i praksis.

bli bedre kjent med siw
Bilde av Siw Seland

Executive coaching

Samtale vedrørende coaching/sparring

Executive nyhetsbrev

Informasjon fra AS3 Executive

Nyhetsbrev

Meld deg på vårt nyhetsbrev