Topplederbloggen!

Gjenkjennelse som Endringens alter ego

- Skrevet av Siw Elisabeth Seland

Kjære leder, direktør eller toppleder

Er din bedrift på utkikk etter nye medarbeidere? Hvis ja, så har dere kanskje, som de fleste andre bedrifter, laget en stillingsannonse hvor dere søker etter kandidater som er robuste og tåler endringer. De typene som er både fleksible og parate for utfordringer og omstillinger – og som selvfølgelig har lyst til å ha det travelt og er villige til å inngå i et nytenkende, fleksibelt og dynamisk team. Men hvorfor ser alle etter denne typen medarbeidere? Jo, for er det en ting du som arbeidsgiver er sikker på å kunne tilby, så er det endringer. Det er en grunnleggende forutsetning i alle virksomheter.

Endringer hver eneste dag

Vi møter endringene hver eneste dag på arbeidsplassen i alle mulige forkledninger: Kostnadskutt. Effektivitetsendringer. Nye kvalitetskrav. Digitalisering. Flere ressurser. Færre ressurser. Globalisering. Fusjoner. Ny organisering.

Den dagen du selv ble ansatt som leder var det sikkert på grunn av dine evner til å kunne lede gjennom en endring. Og din faglitteratur handler nok også om endringsledelse – trolig et av de mest velbeskrevne temaer i alle de ulike ledelsesbøkene. Så du kan håndtere endringer. For i mange virksomheter når den ene endringen knapt å bli satt ut i livet før den neste melder seg. Store som små. Mange som få. Men har vi glemt noe i vår søken etter å lære oss endringsledelsens vanskelige kunst? Tenker du på hvordan dine ansatte blir påvirket av de endringene som er blitt en fast del av arbeidslivet.

Overveier du hvilken betydning det har at du som oftest er ganske mange skritt foran dine ansatte når du forventer at en endring skal bli implementert? Hvilke balanser er viktige å mestre her?

En lang, konstant reise

En endring er som en reise. En reise hvor den enkelte ofte skal forholde seg til både håndgripelige, fysiske endringer, men også skal gjennom en mental, indre omstilling – en transisjon. Og desto flere endringer medarbeideren møter i hverdagen, desto mer konstant, langvarig og kanskje også usikker blir reisen.

«Å reise er å leve», sa H. C. Andersen. Og hvem vil ikke gi ham rett? Det er jo spennende å reise. Og du vil sikkert også ha flere medarbeidere i din bedrift som synes det er supert at det hele tiden skjer noe nytt. Men som leder skal du også være oppmerksom på at det ikke er slik for alle. For en stor del av medarbeiderne (og lederne for den saks skyld,) krever det svært mye energi å være en del av en endring – og det kan lett ta fokus fra det egentlige arbeidet.

Den mengden av tid og ressurser de bruker på å komme seg gjennom endringen, ofte midt i utfordringene fra en tidligere prosess, kan koste mer enn hva det er verdt.

Skap rom for faste holdepunkter og gjenkjennelighet

For ikke så lenge siden møtte jeg en toppleder for en stor IT-virksomhet. I en pause mellom opplegg om performance filosoferte vedkommende over om vi burde tenke på stabilitetsledelse. Med andre ord det at man som leder tenker seg grundig om, får unna tanken om å alltid skulle være på vei og setter mer fokus på å også skape et miljø hvor ikke alt konstant er i stadig endring. Jeg tror denne CEO-en er inne på noe. Mitt poeng er at den konstante reise mellom endringer ikke kun er en spennende utfordring. Den kan også være krevende. Spesielt hvis de endringene som medarbeideren skal forholde seg til har stor betydning for arbeidet deres og deres personlige utvikling.

Jeg tror kort og godt at flere og flere blir utslitt av å skulle forholde seg til alt det nye. Prøv å sette deg i dine ledere eller medarbeideres sted og forestill deg at du endelig er kommet til et punkt i arbeidslivet ditt hvor du tenker: «Nå fungerer jeg godt. Det her trives og lykkes jeg med.» Og sekundet etter er du på vei videre igjen. For det kommer, nærmest selvfølgelig, en ny endring. Gir det alltid overskudd?

Forleden var jeg sammen med noen ansatte fra en virksomhet som hadde blitt kjøpt opp. Det satte i gang store endringer på alle fronter – og vel å merke på toppen av en flerårig opptrappingsprosess med omstillinger i organisasjonen og bemanning i forsøk på å optimere performance og samarbeidet totalt sett. Flere sa følgende: «Phew, det er godt at lederen min er med på lasset om ikke annet, så er det da noe som fortsatt er velkjent!».

Kikk på det eksisterende

Min oppfordring til deg som leder, direktør eller toppleder er derfor at du fra tid til annen skal gi dine medarbeidere litt albuerom. Også midt i en pågående endringsprosess. Dine ansatte (og du selv) skal helt enkelt ha mulighet til å dvele ved det kjente, det trygge og det velfungerende en stund.

Forstå meg rett. Jeg er ikke ute etter å sette verden i stå og at alt skal stoppe opp. For som leder er du nødt til å tenke på endringer. Jeg arbeider selv i et hus hvor endringer er et nøkkelbegrep i våre fagfelt, og vi hjelper mange ledere hvor det nettopp er en grunnleggende forutsetning. Men gjenkjennelighet og endring/vekst er ikke motstridende mål. De trenger ikke å komme i konflikt med hverandre og begrense eller hemme.

Når du skal lede gjennom den neste kommende endringsprosessen kan det være en god idé å også se på det eksisterende. Hva er det i deres organisasjon eller bedriftskultur som fungerer svært godt i dag? Hvilke sterke sider er viktige å ikke bare bevare, men å eksponere? Hvordan er det du fra toppen, hvor du helt naturlig er den som tar initiativ, gir handlingsrom lengre ned i verdikjeden til å fullføre ønskede endringer? Skal alt legges til side, eller gir du lederne dine plass til å gjøre noe annet verdifullt ferdig?

Hvis møtestrukturen i din virksomhet fungerer bra, behold den. Eller hvis medarbeiderne i regnskapsavdelingen virkelig stortrives med å sitte på eget kontor, la dem, om mulig bli sittende.

Du skal med andre ord ikke alltid insistere på en endring bare for endringens skyld. Undersøk sammen med dine medarbeidere hva som faktisk fungerer.

En leder som er klar for endring og som er en dyktig endringsleder må kunne kaste loss, drive og styre en endring sikkert, både fra land og i havn med én hånd. Men det er også viktig å være i stand til å tilby medarbeiderne en viss forutsigbarhet og gjenkjennelighet knyttet sammen med en anerkjennelse av det som fungerer godt.

Dette er ikke en lett oppgave. For det krever at du som leder på samme tid er organisasjonens drivkraft og pådriver, og kan fungere som en skanse mot endringene. Ikke for å stoppe dem, men for å sikre at de blir fordelt inn i passende doser hvor mulighetene for gevinst målt i flere dimensjoner styrkes.

Sett med mine øyne har de fleste endringene det nemlig med å bli mest suksessfulle både målt i bunnlinjetall, suksess med kjerneoppgaver, innovasjonskraft og trivsel, hvis de også inneholder en flik av noe gjenkjennelig!

Slik hjelper vi toppledere og direktører til å bli enda bedre ledere

Siw Elisabeth Seland

Head of AS3 Executive

Siw E. Seland, Head of AS3 Executive
Min oppfordring til deg som leder, direktør eller toppleder er derfor at du fra tid til annen skal gi dine medarbeidere litt albuerom. Også midt i en pågående endringsprosess. Siw Elisabeth Seland

Velkommen til seminar

Toppledelse er risikosport - 7. september

Mer informasjon og påmelding
Nyhetsbrev

Meld deg på vårt nyhetsbrev