-Skrevet av Henrik Boye Ebbesen, journalist i AS3.
En ny måte å tenke prestasjoner på har gjort sitt inntog hos Microsoft Danmark. De krevende KPIene rommer mindre og holder på å bli erstattet av kontinuerlig feedback og fokus på samarbeid. «Du skal bidra til andres suksess eller utviklingen av en kollegas idé», får medarbeideren vite.
Skrittene lyder besluttsomme over parkettgulvet. Med rak rygg kommer hun inn i konferanselokalet i første etasje i Microsofts danske hovedkvarter i Lyngby. Smilende. Hun går frem og gir et fast håndtrykk.
Marianne Dahl Steensen heter hun. Som toppsjef i Microsoft Danmark står hun i front for å gjennomføre IT-gigantens strategi. Da hun satte seg i direktørstolen for halvannet år siden, var det ifølge eget utsagn ikke fordi hun hadde utbredt kunnskap om IT og teknologi.
Men hun visste noe om å drive forretning. Og noe om å utvikle en organisasjon. To viktige kompetanser i den ikoniske IT-virksomheten hvor utviklingen ofte skjer i et tempo de fleste kan ha vanskelig for å forstå.
Hun snakker mens hun setter seg ned ved konferansebordet. Dagens tema er Microsofts tilnærming til performance management (prestasjonsledelse). Hun virker begeistret. Hun har noe på hjertet. Før intervjuets første spørsmål er lest opp fra blokken, tar hun styringen i samtalen. Hun forteller engasjert. Om den lange, utfordrende reisen Microsoft er i gang med.
For to og et halvt år siden begynte Microsoft å supplere hardcore prestasjons-målinger med mykere verdier som dialog, coaching og feedback. En ny og annerledes måte å jobbe med prestasjonsmåling.
«Vi har fortsatt de helt tradisjonelle penge-, kapital- og salgs-KPIene. Men de betyr ikke så mye lenger. Når vi i dag vurderer den enkeltes prestasjon, ser vi i større grad på om medarbeideren bidrar til andres suksess og hvor dyktig han eller hun er til å videreutvikle andres ideer og verktøy», sier Marianne Dahl Steensen.
En helt ny tilnærming til prestasjonsforbedring
Hun forklarer at denne tilnærmingen til prestasjonsledelse kommer – som så mye annet i Microsoft – fra hovedkontoret i Seattle. Her har den internasjonale topplederen, Satya Nadella, lagt frem klare retningslinjer for hvordan virksomheten skaper bedre prestasjoner.
Og her er konstant bevegelse nødvendig. Da partnerne Bill Gates og Paul Allen på midten av 70-tallet grunnla Microsoft var det med en ambisjon om at det skulle finnes en computer i ethvert hjem. Siden den gang har Microsofts visjon utviklet seg en del: I dag er den et ønske om å gjøre alle mennesker – organisasjoner så vel som forbrukere – i stand til å oppnå mer.
For å få denne visjonen til å utfolde seg skal medarbeiderne i Microsoft evne å bidra til kollegers suksess og utvikle andres ideer.
«De fleste ledere er dyktige til å snakke til medarbeiderne sine. Men hos Microsoft er det langt viktigere at lederen lærer sine medarbeidere å snakke sammen. For det er nettopp i samtalen mellom mennesker at ideer oppstår og nye produkter utvikles», forklarer Marianne Dahl Steensen.
Innovasjon er ikke kun teknologi
De fleste er nok av den oppfattelse at Microsoft er en virksomhet forbeholdt kreative sjeler. En konklusjon som utenfra kan virke ganske logisk. Men slik er det langt ifra. Der innovasjonen tidligere var knyttet til noe teknologisk, brukes i dag innovasjon også organisatorisk og i den måten Microsoft driver sin forretning på.
«Det er ikke en norm at Microsoft forsøker å tiltrekke seg medarbeidere som er særlig innovative eller spesielt utadvendte. Slett ikke. Vi er en software-virksomhet, så vi har også bruk for dedikerte IT-nerder som helst vil gjemme seg bort og fordype seg i det de arbeider med. Og den typen medarbeidere skal vi også ta hånd om, coache og inspirere gjennom vår måte å arbeide med prestasjonsforbedring på», forteller hun.
Alle medarbeidere uansett jobbfunksjon opplever derfor den nye tilnærmingen til prestasjonsledelse på egen kropp. Fire ganger i året møtes medarbeideren sin nærmeste leder til en prestasjons-samtale, forklarer Microsoft-direktøren. Hun utdyper:
«Her er det lederens oppgave å fortelle hvilke forventninger en har til medarbeideren. Lederen må gjerne være svært spesifikk. Det er viktig at den enkelte vet hvilke resultater som skal skapes i samarbeid med andre, og hvordan den enkelte samtidig bidrar til at andre får skapt resultater.»
«Hvis medarbeideren ikke selv er i stand til å finne disse veiene eller skape disse åpningene, skal lederen hjelpe dem på vei. Her er coaching et meget viktig verktøy. Samtidig får medarbeideren mulighet til å fortelle med egne ord hvordan han eller hun forventer å kunne skape noe sammen med andre.»
En stor forandring for mange
«Di-a-lo-gen er i sentrum», sier Marianne Dahl Steensen langsomt.
Det hun mener er helt tydelig: møtene mellom medarbeider og leder skal være en likeverdig samtale, og ikke enveiskommunikasjon fra sistnevnte.
Derfor holder det ikke kun å være faglig dyktig hvis du vil være leder hos Microsoft. Du skal også mestre dialogen. Og være klar til å ta den. En øvelse som neppe er et problem for Marianne Dahl Steensen, hennes pratsomme og utadvendte vesen tatt i betraktning. Men det er ikke alle ledere i Microsoft som er som henne.
«Det er jo en stor omveltning for mange. Vi har tatt de første små skrittene på reisen. Det er en hel bedriftskultur som skal bevege på seg, og det skjer ikke helt plutselig fra én dag til en annen. Du har jo ikke lenger mulighet til å gjemme deg vekk på et kontor i et helt år – hverken som leder eller medarbeider. Det stiller høye krav til den enkelte om ‘å være på’ hele tiden», forteller hun.
Hvis Marianne Dahl Steensen i dag skulle sende en status på den danske «performance-reisen» til bedriftens hovedkontor i USA, ville den lyde noe i retning av: Godt i gang, men langt fra ved veis ende.
«Og det kommer heller ikke et tidspunkt hvor vi er i mål. For det er ikke en reise som slutter og hvor vi så bare kan gå i gang med noe annet. Vi beveger oss hele tiden, både virksomhet og medarbeidere, og på et tidspunkt går vi trolig i gang med en annen reise uten nødvendigvis å ha nådd målet til den nåværende. Det er jeg sikker på», sier hun.
Begeistringen avtar en smule
Ansatte som har vært en del år i Microsofts danske avdeling har måttet venne seg til bedriftens nye tilnærming til performance.
«Da vi gikk fra kun å måle hardcore KPIer til å måle KPI-er i kombinasjon med de to nye områdene, vakte det i første omgang stor glede i organisasjonen. Men det hang nok mest av alt sammen med at de ansatte var vant til å måtte oppfylle en lang rekke ganske krevende KPIer. Og de var i seg selv rimelig forhatte», sier Marianne Dahl Steensen.
Hun forteller at gleden over det nye performance-systemet i dag ikke er så uttalt som ved oppstarten for to og et halvt år siden.
«For det er faktisk et ganske omfattende system å være en del av. Hver eneste dag er du jo nesten tvunget til å tenke på om du bidrar til andres suksess eller arbeider videre på en annens idé», sier Marianne Dahl Steensen.
Når bonusutbetaling blir subjektivt
Den aller største utfordringen ved det nye systemet er ifølge topplederen at det er mer utfordrende å måle om den enkelte lever opp til sine mål.
«Medarbeideren vil jo gjerne vite når ‘godt’ er godt nok! Vi er en amerikansk virksomhet hvor en relativt stor del av de fleste sin lønn er bundet opp mot en bonus Så for den enkelte er det svært viktig å vite hvor han eller hun står», forklarer Marianne Dahl Steensen og fortsetter:
«Tidligere kunne lederen din analysere noen KPIer og fastslå om du var en suksess eller ei – og om bonusen skulle utbetales. Slik er det ikke lenger. Vår reise vekk fra de fleste hardcore KPI-målingene inneholder langt mer subjektivitet. Og det er altså pokker så vanskelig å måle», sier hun.
Ledelsesretten er nå utvidet
Når lederne i Microsoft Danmark i dag vurderer om en ansatt har bidratt til andres suksess eller har arbeidet med en kollegas suksess, skjer dette ut fra noen gitt skalaer.
«Det krever at du har fulgt medarbeideren din tett hele året.»
Marianne Dahl Steensen erkjenner at det legger et enormt stort press på lederen. Et press som ganske naturlig er større enn tidligere, men som også gir lederen flere strenger å spille på. Med det nye performance-systemer er ledelsesretten utvidet, mener hun. Lederens ord betyr mer i dag enn for noen få år siden hvor noen forutbestemte, hardcore KPI-er ofte gjorde arbeidet.
Lederrollen er også stryket av at Microsoft har innført ganske spesifikke krav til de medarbeiderne som gjerne vil klatre oppover karrierestigen:
«Hvis du er et talent og gjerne vil forfremmes, er det ikke nok at du kun lever opp til noen finansielle KPIer. Du skal ha medvirket til andres suksess og ha arbeidet med en kollegas idé – ellers kommer ikke forfremmelsen din i mål. Og det er viktig motivasjonsinsentiv for de fleste.»
KPIene er ikke helt døde – ennå
Den nye måten å tenke prestasjonsledelse på har en lang innkjøringsperiode – og det opplever den danske topplederen hver dag. Hun ser nemlig at noen prestasjons-samtaler hos Microsoft Danmark fortsatt tar utgangspunkt i hardcore KPIer. Men det virker hun ikke synlig irritert over:
«For jeg hefter meg ved at vi er på vei til å bevege oss dit hen hvor et naturlig emne i dialogen mellom leder og medarbeider oftere og oftere er hvordan den enkelte bidrar til andres suksess. Og det er jeg egentlig meget godt tilfreds med. Bevegelsen er viktigst», sier Steensen.
Hun håper at reisen snart forplanter seg til en ny tankegang; at en performance-samtale i virksomheten alltid starter med en vurdering av om den gjeldende medarbeideren har bidratt til en kollegas suksess eller her arbeidet videre på en annens idé.
«KPIene vil også en del år fremover være en naturlig del av en prestasjons-evaluering hos oss. Men jeg tror og håper på at de med tiden kommer til å oppta mindre og mindre av evalueringen. Og det kommer nok en dag, kanskje etter et par år, hvor de forsvinner helt.»
Marianne Dahl Steensen