Skrevet av: Einar Wergeland-Jenssen
Adm.dir og organisasjonspsykolog AS3 Norge
Som toppleder vet du at det ikke holder at hver enkelt i ledergruppen er dyktig på sitt område. Det er først når dere skaper resultater sammen, på tvers av funksjoner, agendaer og personligheter at ledergruppen virkelig begynner å levere merverdi til organisasjonen.
Likevel opplever mange ledere at ledergruppemøtene «stjeler tid» mer enn de skaper kraft. Kanskje kjenner du deg igjen:
Mange saker – få reelle prioriteringer
Lange møter – uklare beslutninger
Høflig stemning – lav energi
Lite tid til strategi – mye tid til drift
De siste 30 årene, har jeg hatt gleden av å jobbe med å utvikle ledergruppene i en rekke av store og små norske selskap, og jeg har i denne artikkelen laget et konsentrert bilde av hva som kjennetegner effektive ledergrupper, hvilke typiske utfordringer som går igjen i norske virksomheter, og hvordan en strukturert utviklingsprosess kan løfte både teamet og organisasjonen din.
Hva slags ledergruppe har du?
Gruppe eller team – hva slags ledergruppe har du?
Det høres kanskje teknisk ut, men forskjellen er viktig:
- I en gruppe jobber medlemmene parallelt. Resultatet er summen av individuelle leveranser.
- I et team er medlemmene gjensidig avhengige av hverandre. Resultatet skapes i fellesskapet – gjennom prioriteringer, diskusjoner og beslutninger dere tar sammen.
De fleste ledergrupper omtales som «team», men fungerer i praksis mest som en samling individuelle ledere. Spør deg selv:
Hvis alle i ledergruppen din jobbet hver for seg – hvor mye av det dere skaper i dag, ville faktisk forsvinne?
Jo mer av verdiskapingen som skjer i fellesskapet, jo nærmere er dere et reelt team.
Ledergruppens rolle og formål – hvorfor finnes dere egentlig?
En ledergruppe består av deg som øverste leder og lederne for hver sine ansvarsområder. Dere sitter tett på virksomhetens viktigste beslutninger. Men hvilken verdi er det egentlig ledergruppen skal skape – utover det hver enkelt uansett leverer i sin linjerolle?
Et godt utgangspunkt er å være tydelig på:
- For hvem skal ledergruppen skape verdi? (eierne, styret, kundene, organisasjonen, medarbeiderne?)
- På hvilken måte skal dere skape den verdien? (retning, prioritering, endring, samordning?)
- Hvordan måler dere om ledergruppen faktisk lykkes.
Når dette er uklart, blir ledergruppemøtene lett en blanding av status, løse diskusjoner og enkeltsaker – og det oppstår fort usikkerhet rundt prioriteringer og ansvar.
Hvorfor finnes dere egentlig?
Typiske utfordringer i ledergrupper
Typiske utfordringer i ledergrupper
Mange norske ledergrupper strever med de samme mønstrene. Kanskje kjenner du igjen noen av disse:
- Utydelig hva ledergruppen faktisk skal samarbeide om
- Møter som oppleves langvarige og lite verdiskapende
- Beslutninger som blir «borte» etter møtet
- Relasjoner som er høflige, men ikke særlig åpne
- Sterk lojalitet til egen enhet – svak teamfølelse
- Lite systematikk i læring og utvikling
Forskning viser at rundt 40 % av tiden i norske ledergruppemøter oppleves som uproduktiv – både i privat og offentlig sektor. Det betyr at du som toppleder sitter på et stort forbedringspotensial, både i tid og effekt.
Hva kjennetegner en god utviklingsprosess for ledergruppen?
Skal du utvikle ledergruppen din, lønner det seg å jobbe strukturert – ikke bare «ha en samling på hotellet» innimellom. Erfaring og forskning peker på noen sentrale elementer:
- God kartlegging av kontekst, utfordringer og relasjoner
- Klare mål for hva dere vil oppnå som ledergruppe
- En ledergruppekontrakt som tydeliggjør formål, roller, spilleregler
- Trening på kommunikasjon og samspill, spesielt håndtering av uenighet
- Løpende evaluering, slik at dere stadig justerer arbeidsformen
Metodikken må tilpasses din organisasjon og din ledergruppe. Det avgjørende er at du som leder eier prosessen, og at arbeidet er tydelig koblet til virksomhetens strategi og viktigste utfordringer de neste årene.
Fra hyggelig relasjon til strategisk samhandling
Mange nye toppledere arver en ledergruppe som har jobbet sammen lenge. Stemningen er ofte kollegial og «grei», men du kan likevel oppleve:
- Høflig uenighet – uten reell friksjon
- Fastlåste mønstre – de samme stemmene dominerer
- Lav energi – mye «gjennomgang», lite skapende arbeid
Skal du ta ledergruppen et steg videre, trenger dere å løfte blikket:
- Hvilke strategiske utfordringer ligger 1–2 år frem i tid?
- Hvilke av disse krever at dere jobber tettere sammen som team?
- Hva må dere slutte å bruke tid på i ledergruppa – for å få plass til det som virkelig betyr noe?
Det er i denne overgangen – fra relasjonsorientert til strategisk og beslutningsdyktig ledergruppe – at mye energi frigjøres.
Fra hyggelig relasjon til strategisk handling
Ledergruppekontrakten
Ledergruppekontrakten – fundamentet for samspill
En tydelig start og en god «kontrakt» for ledergruppen gjør en større forskjell enn mange tror. Ikke som et dokument i skuffen, men som en felles forpliktelse.
En god ledergruppekontrakt konkretiserer:
- Formål: Hvilken verdi skal ledergruppen skape – og for hvem?
- Mål: Hvilke få, viktige mål skal dere holde hverandre ansvarlige for?
- Roller og ansvar: Hvem har ansvar for hva – i teamet, ikke bare i linjen?
- Normer og spilleregler: Hvordan skal vi opptre i møtene? Hva er «ikke greit»?
- Refleksjon og evaluering: Når og hvordan ser vi oss selv i speilet?
Nøkkelen er å gjøre dette konkret og ærlig – ikke fylle arket med selvfølgeligheter. Prosessen bør involvere alle, og gjerne fasiliteres, slik at du som leder både kan delta og lytte.
Konstruktiv friksjon og psykologisk trygghet
Effektive ledergrupper har én ting til felles: De tåler uenighet – og bruker den.
For å få til det, trenger dere psykologisk trygghet: Et klima der det er lov å stille spørsmål, være uenige, innrømme feil og likevel være trygge på hverandre. Samtidig må uenigheten være saklig og konstruktiv.
Gode spørsmål du kan bruke i egen ledergruppe er for eksempel:
- Hva pleier å skje hos oss når det oppstår uenighet?
- Hvilke temaer snakker vi for lite ærlig om?
- Hva er vi egentlig redde for, dersom diskusjonen blir skarpere?
Metoder som «djevelens advokat», «premortem» (hva gikk galt – før vi setter i gang) og det å ta krevende saker tidlig i prosessen, gjør det lettere å utnytte forskjeller i perspektiv, fremfor å glatte dem bort.
Konstruktiv friksjon og psykologisk trygghet
Møtene
Møtene – fra informasjonsdeling til felles tenking
Mange ledergruppemøter brukes til å informere hverandre – ofte om saker som like gjerne kunne vært sendt på e-post. Effektive ledergrupper bruker møtetiden på det som faktisk krever at dere sitter i samme rom:
- strategiske prioriteringer
- komplekse dilemmaer
- vanskelige beslutninger
- koordinering på tvers
Tre enkle, men kraftfulle grep:
1. Tydelig agenda: For hver sak – er dette informasjon, diskusjon eller beslutning?
2. Klare mål for saken: Hva skal vi ha kommet frem til når vi går videre?
3. Tydelig avslutning: Hva er besluttet, hvem gjør hva, og hvordan følger vi opp?
Kommunikasjonen i møtene bør bevege seg fra «jeg mener» til «hvordan bygger vi videre på hverandres innspill og skaper noe nytt sammen?».
Personlig utvikling og «kjernekvadranten»
En ledergruppe blir aldri bedre enn summen av medlemmene – og vil sjelden fungere over tid hvis ingen utvikler seg personlig.
Verktøy som kjernekvadranten kan gi et nytt språk for dette. Ved å se på:
- egne kjernekvaliteter
- typiske fallgruver
- hva som trigges hos andre
- og hvor du har størst potensial for utvikling
Med disse faktorene på plass får hver enkelt leder et klarere bilde av hvordan de faktisk påvirker samspillet i gruppen.
Når personlige profiler og tilbakemeldinger deles på en trygg måte i plenum, øker forståelsen og tilliten – og det blir enklere å håndtere både det som er «brysomt» og det som er verdifullt ulikt hos dere.
Personlig utvikling og «kjernekvadranten»
Oppsummering – hva kjennetegner en effektiv ledergruppe?
Hvis vi koker det ned, ser vi at effektive ledergrupper gjerne kjennetegnes av:
- Et tydelig felles formål og noen få, klare mål
- Klare roller og ansvar – både i linje og i teamet
- Åpen, ærlig og konstruktiv kommunikasjon
- Evne til å håndtere uenighet uten at det blir personlig
- Fokus på saker som virkelig betyr noe for virksomhetens retning
- Løpende refleksjon, læring og justering av egen arbeidsform
For deg som toppleder handler dette om mer enn «bedre møter». Det handler om å få en ledergruppe som er en reell motor for utvikling og endring, og ikke bare et forum for informasjon og rapportering.Når dere systematisk jobber både med det kollektive og det individuelle bidraget, og setter av tid til refleksjon, trening og evaluering, vil ledergruppen din ikke bare bruke tiden bedre – den vil skape mer verdi, både for organisasjonen, for hver enkelt leder og for deg som øverste ansvarlige.
Vil du snakke om muligheter for ledergruppen?
Fyll ut skjemaet under så tar vi kontakt for en uforpliktende samtale.