Skrevet av: Kari Mette Toverud
Leder AS3 Executive
Mange selskaper starter med en god idé. Noen lykkes med å bygge sterke organisasjoner rundt den. Andre gjør det ikke.
Forskjellen ligger sjelden bare i produktet, kapitalen eller strategien. Like ofte handler den om noe mer grunnleggende: menneskene, lederskapet og evnen til å omsette gode tanker til handling over tid.
Vi i AS3 Executive møter jevnlig ledere som står midt i slike spørsmål. Hva skal egentlig til for å bygge robuste selskaper, og hva skiller lederne som lykkes fra dem som aldri helt får ut potensialet sitt?
For å belyse dette perspektivet har jeg hatt en samtale med Marianne Reese-Larsen, utviklingsdirektør i ventureselskapet Newday. Hun har tidligere vært HR-direktør i Simployer, hvor hun var tett på selskapets vekstreise frem til salget til Ferd. I dag arbeider hun med å identifisere og utvikle selskaper i tidlig fase.
Den kombinasjonen – operativ ledererfaring og investorblikk – gir et interessant perspektiv på hva som faktisk skaper vekst.
Når perspektivet endrer seg
Overgangen fra operativ toppleder til en rolle hvor man vurderer selskaper og lederteam gir ofte nye innsikter.
Som operativ leder handler mye om gjennomføring: å bygge organisasjoner, skape fremdrift og levere resultater. Når perspektivet flyttes til eiersiden, blir spørsmålene ofte litt andre.
Hvordan tar lederteamet beslutninger når de er uenige?
Hvordan håndteres feil og motgang?
Er det rom for å utfordre hverandre – eller søker organisasjonen alltid konsensus?
Over tid er det nettopp slike mekanismer som sier mer om et selskaps potensial enn presentasjoner og strategidokumenter.
Tre kjennetegn på selskaper som lykkes
Når man ser mange selskaper over tid, begynner noen mønstre å tre frem. Tre faktorer går ofte igjen hos virksomheter som lykkes med å skape vekst.
1. Tydelig problemforståelse
Selskaper som lykkes vet nøyaktig hvilket problem de løser – og for hvem. Ikke bare i teorien, men i konkrete prioriteringer.
2. Gjennomføringsevne
Gode ideer finnes det mange av. Evnen til å omsette ideer til handling over tid er langt sjeldnere.
Mange selskaper stopper opp fordi de forsøker å gjøre for mye samtidig. Manglende prioritering er ofte en større utfordring enn mangel på muligheter.
3. Ledere som utvikler seg
Når selskaper vokser, må også lederskapet utvikle seg.
Organisasjoner vokser sjelden forbi lederens egen modenhet. Evnen til å lære, justere kurs og utvikle seg i takt med virksomheten er derfor avgjørende.
Det tydelige røde flagget
Det er lett å tro at tallene avslører mest. Ofte er det imidlertid andre signaler som kommer tidligere.
Et av de tydeligste røde flaggene er manglende selvinnsikt hos lederen.
Når alt som ikke fungerer forklares med markedet, styret eller organisasjonen – og svært lite med egne valg – oppstår det ofte problemer over tid.
Et annet tegn er når organisasjonen rundt lederen ikke tør å være uenig.
I mindre selskaper forsterkes lederens styrker og svakheter raskt. Manglende selvinnsikt kan derfor få store konsekvenser – både for kultur, tillit og evnen til å skape vekst.
Kultur avsløres i handling
Kultur er et begrep mange ledere er opptatt av. Likevel undervurderes ofte én viktig faktor: at kultur først og fremst skapes gjennom adferd.
Ikke gjennom verdiplakater eller formuleringer i strategidokumenter.
Hvordan reagerer lederen når noe går galt?
Hvordan håndteres uenighet?
Hva følges opp – og hva passeres?
Små signaler betyr mer enn mange tror.
Lederens adferd setter tempo, trygghet og retning i organisasjonen – spesielt i perioder med usikkerhet eller endring.
Ledelse starter alltid med mennesker
Når alt kommer til alt, er det én faktor som går igjen i nesten alle historier om selskaper som lykkes.
Menneskene.
Det kan høres banalt ut. De fleste ledere vil nikke gjenkjennende til utsagnet. Likevel er det ofte her forskjellen oppstår i praksis.
For i mange virksomheter brukes det betydelig mer tid på strategier, planer og strukturer enn på å forstå dynamikken mellom menneskene som faktisk skal realisere dem.
Strategier kan justeres. Produkter kan utvikles videre. Markeder kan endre seg. Nye teknologier kan åpne dører som tidligere var lukket.
Men uten riktige mennesker – og uten tillit mellom dem – blir selv de beste forutsetningene skjøre.
Derfor starter også vurderingen av selskaper ofte samme sted:
Hvordan arbeider menneskene sammen?
Hvordan snakker ledergruppen om utfordringer?
Tar de eierskap når noe ikke fungerer – eller peker de raskt utover?
Er det rom for uenighet, og tør folk faktisk å si det de mener?
Slike spørsmål gir ofte et langt mer presist bilde av et selskaps fremtidige potensial enn både presentasjoner og vekstprognoser.
For når dynamikken i et lederteam fungerer, når det finnes læringsvilje, integritet og evne til å stå i motgang sammen, kan mye bygges. Strategier kan forbedres, produkter kan justeres og retning kan korrigeres underveis.
Hvis den dynamikken derimot mangler, hjelper verken planer, ambisjoner eller kapital.
Da blir selv de beste ideene vanskelig å realisere.
Et lederskap for en mer kompleks tid
Vi lever i en tid preget av høy fart, stor kompleksitet og en nærmest ubegrenset tilgang på informasjon. For mange ledere betyr det at usikkerheten har blitt en mer permanent del av hverdagen.
I en slik virkelighet blir ledelse i stadig større grad et spørsmål om noe mer enn strategi og struktur.
Det handler om selvinnsikt.
Om evnen til å bygge tillit.
Om å skape trygghet nok til at mennesker tør å tenke nytt, utfordre hverandre og handle når det trengs.
For selskaper som lykkes over tid, er sjelden de som har de mest imponerende planene på papiret. De er ofte de som klarer å bygge organisasjoner hvor mennesker utvikler seg sammen, lærer underveis – og evner å omsette gode ideer til handling.
Og kanskje er det nettopp der kjernen i godt lederskap ligger. Ikke i å ha alle svarene. Men i å bygge miljøer hvor mennesker sammen finner dem.
Vil du snakke om neste steg i karrieren din?
Fyll ut skjemaet under så tar vi kontakt for en uforpliktende samtale.